新華社華盛頓６月２１日電? 特稿：小農(nóng)機(jī)廠“出?！庇洝袊?guó)改革開放的北美故事

　　新華社記者劉晨　江宇娟　胡友松

　　清晨７時(shí)，美國(guó)康涅狄格州小鎮(zhèn)沃特敦的“全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司”工廠車間里，５９歲的波拉埃爾在生產(chǎn)線旁準(zhǔn)備開始一天的工作。

　　她還記得，１０年前當(dāng)?shù)弥@家汽車零配件供應(yīng)商要關(guān)門時(shí)，自己和同事們有多絕望?！昂髞碇袊?guó)老板接手了工廠，現(xiàn)在生意越來越好了?！辈ɡ栒f。

　　波拉埃爾說的“中國(guó)老板”，就是中國(guó)汽車零部件巨頭萬向集團(tuán)。幾十年前，這位“中國(guó)老板”還只是一家農(nóng)機(jī)修配廠。如果不是中國(guó)改革開放，萬向走不出國(guó)門，自然也不會(huì)有全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司的絕處逢生。

　　要闖就闖“高手的江湖”

　　萬向成立于１９６９年，起初以農(nóng)機(jī)修配為主業(yè)，后轉(zhuǎn)向生產(chǎn)汽車零部件。在改革春風(fēng)勁吹之時(shí)，它選擇走出國(guó)門、踏上美國(guó)土地。

　　萬向集團(tuán)北美公司負(fù)責(zé)人倪頻在接受記者專訪時(shí)說，改革開放初期，中國(guó)產(chǎn)品出口必須通過貿(mào)易公司，而貿(mào)易公司只有“銷售科”沒有“市場(chǎng)科”，對(duì)產(chǎn)品了解有限，造成產(chǎn)銷脫節(jié)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢。

　　改革開放給人“闖”的勇氣。對(duì)于當(dāng)時(shí)的萬向而言，要想與世界接軌，最佳途徑只有一個(gè)，那就是闖到“汽車王國(guó)”美國(guó)去摸爬滾打。

　　僅僅是走出國(guó)門還不算闖，出去跟高手過招才能練出真本領(lǐng)。初到美國(guó)，時(shí)任董事長(zhǎng)魯冠球給倪頻下了“死命令”：美國(guó)企業(yè)能做出來的產(chǎn)品，萬向也要做出來；他們的產(chǎn)品沒有質(zhì)量問題，我們也不能有。

　　正是這種嚴(yán)苛，逼出了今天的萬向：在美國(guó)擁有２１家制造工廠，是美國(guó)中西部最大的中資企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋汽車制造的多個(gè)環(huán)節(jié)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國(guó)制造的汽車中，每?jī)奢v就有一輛使用萬向生產(chǎn)的零部件。

　　倪頻開玩笑地說，因?yàn)槿f向挽救了很多瀕臨倒閉的美國(guó)工廠，被當(dāng)?shù)孛襟w稱為“烏云下的白衣騎士”。正是通過這類收購并購，“白衣騎士”拓展了生存空間，學(xué)習(xí)了先進(jìn)技術(shù)，也贏得了良好口碑。

　　改革開放，催生了中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提升了中國(guó)企業(yè)對(duì)全球化的適應(yīng)能力。

　　“中國(guó)升級(jí)”促“美國(guó)轉(zhuǎn)型”

　　全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司是萬向拯救的公司之一。公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官拉里·芬尼爾告訴記者，２００８年國(guó)際金融危機(jī)發(fā)生后，公司資金鏈出現(xiàn)問題，工廠大幅裁員。萬向?yàn)槠洹拜斞焙螅局鼗卣?，還在墨西哥、波蘭和中國(guó)建了工廠。

　　萬向目前在全美的投資以及收購的企業(yè)分布在２５個(gè)州，雇傭本土員工約９０００人。伊利諾伊州政府把２００２年８月１２日這一天定為“萬向日”，以表彰萬向美國(guó)公司對(duì)當(dāng)?shù)氐呢暙I(xiàn)。

　　萬向只是改革開放浪潮中大批出海中國(guó)企業(yè)的一個(gè)縮影。據(jù)美國(guó)美中關(guān)系全國(guó)委員會(huì)和榮鼎集團(tuán)的數(shù)據(jù)，１９９０年至２０１７年，中企在美直接投資存量約１４００億美元；同期美國(guó)企業(yè)在華直接投資達(dá)２５６５億美元。中企目前在美雇傭超過１４萬美國(guó)人。業(yè)內(nèi)人士指出，中國(guó)投資解決了大量失業(yè)勞動(dòng)力，福耀、比亞迪等中企還把目光投向美國(guó)相對(duì)貧困地區(qū)，在擴(kuò)大投資的同時(shí)幫扶當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)。

　　同時(shí)，中國(guó)企業(yè)在海外并購的目標(biāo)也在發(fā)生變化。過去，中企希望獲取技術(shù)，增加國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售，而今天，它們謀求品牌認(rèn)知和銷售渠道，以拓展海外市場(chǎng)，主動(dòng)參與全球價(jià)值鏈分工。

　　在倪頻看來，改革開放不僅促進(jìn)了中國(guó)制造業(yè)從粗放到精細(xì)的升級(jí)轉(zhuǎn)型，也促進(jìn)了美國(guó)制造業(yè)從費(fèi)時(shí)低效的“一條龍”服務(wù)轉(zhuǎn)型為專注優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的生產(chǎn)格局。這就是所謂的“中國(guó)升級(jí)、美國(guó)轉(zhuǎn)型”。

　　改革開放，加速了思維的更新?lián)Q代，為企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)造了平臺(tái)與環(huán)境。

　　“單行線”升級(jí)“雙向高速路”

　　改革開放以來，中國(guó)企業(yè)海外發(fā)展模式也在與時(shí)俱進(jìn)，不斷調(diào)整變化。

　　被萬向收購的全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司２０１３年在中國(guó)常熟注冊(cè)了新廠。公司供應(yīng)發(fā)展主管羅伯特·斯托達(dá)德說，在中國(guó)招聘本土工程師，使得公司的優(yōu)勢(shì)變得更加突出。本土員工了解中國(guó)的市場(chǎng)和需求，也加大了中美兩個(gè)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

　　萬向董事長(zhǎng)魯偉鼎說，通過與國(guó)際主流市場(chǎng)和國(guó)際先進(jìn)技術(shù)的接軌，萬向從“走出去”參股、接受別人的分工，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙M(jìn)來”控股、參與并主導(dǎo)分工。幾十年海外競(jìng)逐與打拼，讓萬向成長(zhǎng)為一家真正意義上的全球性公司。

　　改革開放之初，中美雙邊投資以美國(guó)流向中國(guó)的單行線為主，而隨著中國(guó)不斷深化改革擴(kuò)大開放，雙邊投資已演化成一條雙向高流量高速路。近年來，中企在美直接投資呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，２０１６年更是達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的４６０億美元；美國(guó)對(duì)華直接投資也穩(wěn)定在年均１３０億美元左右。

　　沃特敦經(jīng)濟(jì)官員約瑟夫·西克里斯特從萬向收購全球轉(zhuǎn)向系統(tǒng)公司這一案例中悟出一個(gè)道理。他說，美國(guó)不能再像鴕鳥一樣把頭埋在沙子里，依然覺得自己“什么都能單干”，當(dāng)今世界“任何一個(gè)國(guó)家都做不到這一點(diǎn)，因?yàn)槲覀儽舜诵枰薄?/p>

　　上世紀(jì)九十年代，當(dāng)萬向在大洋彼岸登陸，美國(guó)通用汽車也敲開了中國(guó)的大門，形象詮釋了一種相互性邏輯：對(duì)外開放是中國(guó)對(duì)世界的開放，也是世界對(duì)中國(guó)的開放。用美國(guó)彭博公司創(chuàng)始人、前紐約市長(zhǎng)邁克爾·布隆伯格的話說，中國(guó)的成功不僅對(duì)中國(guó)自身有利，對(duì)包括美國(guó)在內(nèi)的中國(guó)貿(mào)易伙伴也大有益處。

　　改革開放，為中國(guó)和世界打通了雙向互動(dòng)、共贏共生的發(fā)展之路，從根本上助推全球化走向良性、高效、多贏的健康軌道。

【糾錯(cuò)】

責(zé)任編輯： 楊婷